BS：ブレーンストーミング

BS：ブレーンストーミング（brainstorming）

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1. ブレーンストーミング（BS法）の概要と技術的創造活動における位置づけ

ブレーンストーミング（BS法）は、1930年代に米国の広告会社重役であったアレックス・F・オズボーン（Alex Faickney Osborn）によって開発された、代表的な集団的アイデア発想技法です。
BS法が目指すのは、単に多くのアイデアを出すことだけではありません。その最も重要な目的は、参加者が互いの意見を批判することなく、自由に発言できる「創造的な環境」を短時間で作り出し、技術者の思考を縛る「心理的惰性」を打破することにあります。

図　Image of Alex Faickney Osborn　　出典：Attanged by nano-banana

1.1 技術者にとってのBS法の意義

製造業の技術者が直面する課題解決において、材料力学や制御工学などの専門知識そのものである「固有技術（Pure Technology）」の知識は不可欠ですが、その知識を顧客要求や市場動向に合わせて活用・管理する「管理技術（Technology Management Techniques）」が必要です。BS法は、この管理技術の一分野である各種創造技法の一つとして位置づけられます。技術的な専門家たちが互いの知見を交換し、新たな価値を創造するための知的プロセスを円滑に進めるための強力な橋渡し役となるのです。

1.2 BS法の目的

BS法は、単なる雑談や思いつきの会議ではありません。その効果を最大限に引き出すためには、明確な目的設定が不可欠です。
BS法の最大の目的は、固定観念や心理的惰性を打破することにあります。長年の経験や専門知識は、時に「思考の垣根」を築き、アイデアを探す範囲を狭めてしまいます。BS法は、以下の点において、技術者集団の創造的な問題解決に貢献します。
・機能本位の発想の促進：
VE（価値工学）やQFD（品質機能展開）といった手法は、製品やサービスの機能を「名詞＋他動詞」で定義することを基本としますが、BS法は、この明確化された課題（機能）に対し、自由奔放に大量のアイデアを投げかけるための土台となります。
・創造的環境の整備：
BS法は、批判を禁止し、他者のアイデアへの便乗を推奨することで、参加者がアイデアを出しやすい創造的な環境を短時間で作り出すことに優れています。

2. BS法を成功させるための「オズボーンの4原則」

BS法は、個人ではなく集団で行うからこそ効果を発揮します。集団として最大限の効果を発揮するためには、BS法の考案者であるオズボーンによって確立された4つの基本原則を厳格に順守する必要があります。これらの原則は、単なるルールではなく、参加者の心理的抵抗を取り除き、集団的創造性を最大限に引き出すための実践的な行動規範です。

原則1. 批判厳禁（Criticism ruled out）：

セッション中は、いかなるアイデアに対しても、批判、評価、判断を一切禁止します。アイデアの良し悪しを議論するのは、発想プロセスが完了した後に行います。この原則は、参加者の心理的抵抗を取り除き、誰もが安心して発言できる「心理的安全性」を瞬時に構築します。批判を恐れることなく、突拍子もないアイデアが自由に発言される環境が、アイデアの量を飛躍的に高める鍵となります。

原則2. 自由奔放（Free-wheeling encouraged）：

既成概念にとらわれず、荒唐無稽で一見ばかげていると思えるアイデアも歓迎します。一見荒唐無稽なアイデアにこそ、ブレークスルーの種が潜んでいる可能性があります。この原則は、長年の経験によって作られた「思考の垣根」を一時的に取り払うことを意図しています。

原則3. 量産志向（Quantity wanted）：

アイデアの「質」よりも「量」を追求します。とにかく多くのアイデアを出すことが、埋もれている斬新なアイデアを見つける確率を高めるという「確率論」の考え方に基づいています。

原則4. 結合改善（Combination and improvement sought）：

他人が出したアイデアに積極的に便乗し、改良・発展・結合させて、新たなアイデアを生み出します。このプロセスこそが、集団発想の最大の強みであり、真の価値を生み出す源泉です。ある参加者が出したアイデアが、別の参加者の専門知識と結びつくことで、個々のアイデアをはるかに超える「相乗効果」を生み出します。例えば、開発設計者が提案したアイデアを、生産技術者が「こう改良すれば製造可能だ」と便乗し、購買担当者が「この代替材料を使えばコストが下がる」と付け加えるといったプロセスです。このように、BS法は個人の知的資産を集団の知的資産へと昇華させる、より高次の目的を達成することができます。

これらの原則を徹底することが、参加者の心理的抵抗を取り除き（心理的惰性の打破）、アイデアの爆発的な量産を可能にする鍵となります。

表　オズボーンの4原則と技術者への適用　　出典：ORIGINAL

3. 製造業におけるBS法の活用：VE活動のアイデア発想ステップ

3.1 VEのアイデア発想ステップの基本手法としてのBS法

BS法は、特にVE（価値工学）の実施手順（VEP：Value Engineering Process）の中で、「アイデア発想」のステップの基本手法の一つとして明確に位置づけられています。

・ VEプロジェクトとBS法：

VE活動は通常、開発設計、生産技術、製造、購買など、多岐にわたる専門家が臨時チーム（タスクフォースプロジェクト、TFP）を組んで実施されます。この多岐にわたる専門知識の結集は、コンカレントエンジニアリングの効果を引き出し、プロジェクトのスピードアップに貢献します。しかし、多くの専門家を結集しても、アイデア発想段階では「心理的惰性から抜け出すことは容易ではない」という課題が残ります。BS法は、このTFP活動におけるアイデア出しの土台として、心理的惰性を打破し、多角的なアイデアをコンカレントに生み出す役割を担います。

・アイデアの収集と洗練：

BS法の本質は、アイデアを大量に生み出す「拡散思考（Divergent Thinking）」にあります。しかし、単にアイデアを大量に生み出すだけでは、実務上の価値は生まれません。BSセッションで大量に生み出されたアイデアは、その後のVEの「概略評価」や「洗練化」という「収斂思考（Convergent Thinking）」のプロセスを経ることで、初めて具体的な解決策となります。したがって、BS法を成功させるためには、その後の評価・洗練プロセスまでを見据えて、アイデアを記録・整理しておくことが不可欠です。

図　VE活動におけるBS法の位置づけ　　出典：ORIGINAL

3.2 VE活動における具体的な活用事例

BS法は、以下のようなVE活動の課題解決に有効です 9。

事例1：部品の材質変更による軽量化とコスト削減：

・課題：既存の金属製カバーやブラケットが、コスト高と重量増の原因となっている。
・ BSセッション：機能分析「カバーする」「支持する」に対し、「金属を〇〇に代用できないか？」という発想から、「高強度の樹脂に置き換える」というアイデアが発言される。
・洗練化：そのアイデアを深化させる過程で、機能（強度）を維持するために「リブの追加」や「肉厚の最適化」、さらには「複数部品の一体化」といった技術的な検討が加えられます。

事例2：ナット溶接の簡素化によるコスト削減：

・課題：従来、複雑な工程と高コストを伴うナットの溶接工程。
・ BSセッション：「溶接しない方法は？」という問いに対し、「溶接ではなく、単に固定すればよいのでは？」というアイデアが発言される。
・洗練化：最終的に「金属板に2個のナットを溶接する」というシンプルな構造変更に収斂し、大幅なコスト削減を達成しました。

4. 心理的惰性の克服と質の高いアイデア発想：TRIZとの融合

BS法は、自由奔放な発想を通じて心理的惰性を打破することに優れていますが、技術的な背景を持つアイデアや、本質的な矛盾を解決するアイデアを生み出すことは困難な場合があります。この課題を克服するために、体系的な問題解決手法であるTRIZ（トリーズ：革新的問題解決理論）と組み合わせることで、アイデアの質と効率を飛躍的に高めることができます。
BS法とTRIZを組み合わせることは、単なるアイデア出しを超え、技術的なブレークスルーを生み出すための「体系化されたイノベーションプロセス」を構築することに他なりません。BS法は自由奔放な発想を通じて、固定観念に縛られない多様な「創造」の種をまく役割を担います。一方でTRIZは、その創造の種の中から、論理的なパターンや物理法則に基づき、技術的に実現可能な「発明」へと昇華させるための道筋を提供します。この組み合わせは、製造業の技術者にとって極めて強力な武器となります。
TRIZの具体的な活用方法

・ TRIZ「Effects」の活用：

VEのアイデア発想ステップにおいて、単にBS法に頼るだけでなく、TRIZの「Effects」（エフェクト：物理効果、化学効果、幾何学的効果などをデータベース化したツール）を活用できます。
　/ TRIZソフトウェア（IWBやTOPEなど）のEffects機能は、特定の機能達成に役立つ効果や定理の事例データベースとして機能し、「技術的裏づけのあるアイデア発想」を最初から可能にします。
　/ これにより、従来のBS法に比べて、より合理的（ムダがない）にアイデア発想を進めることができ、「質の高いアイデアを得る確率も高まる」ことが期待されます。

・矛盾の克服：

VEの具体化段階で、あるアイデアが別の技術的側面と矛盾する場合（例：強度を上げると重量が増える）、TRIZの「コントラディクションテーブル」や「分離の原則」を活用することで、従来の延長線上にはない、合理的な解決策を見つけることができます。
例えば、都市部の交通渋滞緩和（交通処理能力 vs. 排出ガス）という矛盾に対し、TRIZは「分離の原則」によって解決するアイデア（例：時間分離による交通流の最適化）を導き出すといった事例があります。

5. BS法の主なバリエーション（ブレーンライティングなど）

BS法にはグループで口頭発言し合う標準的な形以外にも、いくつかのバリエーション手法が考案されています。これは、従来型のBS法の欠点（例えば発言者が偏る、議論が脱線しやすい等）を補う目的で発展したものです。製造業の現場でもチームの特性に応じて使い分けられています。主なバリエーションをいくつか紹介します。

（１）ブレーンライティング（Brainwriting / 6-3-5法）：

参加者が口頭ではなく紙にアイデアを書き出して回覧する手法です。典型的な「6-3-5法」では6人のグループで、各人が5分以内に3つのアイデアを書き、終了後に用紙を隣に回して次のラウンドを行います。
これを計6ラウンド繰り返すことで、30分で最大108個（ = 6人 × 3案 × 6ラウンド）のアイデアを創出可能です。ブレーンライティングは「沈黙のブレスト」とも呼ばれ、声の大きい人に引っ張られず静かに発想できるため、内向的なメンバーも平等に参加しやすいメリットがあります。
実際、日本人チームにはこの手法が向いているとも言われ、ある工場の改善提案活動ではブレーンライティングで短時間に100以上のアイデアを洗い出し、その後の討議で有望案を絞り込んだ例があります。

図　ブレーンライティングの概念　　出典：ORIGINAL

図　ブレーンライティング（6-3-5法）のワークシート例　　出典：ORIGINAL
：6人×3アイデア×5分×6ラウンドで合計108アイデアを記入するフォーマット

（２）ノートブック・ブレーンストーミング：

発言ではなくノート（発想ノート）を用いる方式です。参加者各自がアイデアを書き溜め、一定期間（例：4週間）ごとにノートをチーム内で回覧・交換して互いの記録したアイデアにコメントや発展を書き足していきます。長期的・継続的なアイデア育成に適しており、新商品コンセプト創出などに使われます。期間をかけることで「熟考したうえでのアイデアの蓄積と組み合わせ」を図れるのが特徴です。例えばR&D部門で試されたケースでは、1か月間ノート回覧を続けて数十件の斬新な技術提案が蓄積し、その中から特許出願に至ったアイデアも生まれました。

（３）ソロ・ブレーンストーミング：

文字通り一人で行うブレストです。本来BS法は集団発想法ですが、その4原則（批判禁止・自由奔放・量重視・結合歓迎）を個人作業に応用し、短時間で自分の頭の中からアイデアを書き出します。事前にテーマと制限時間を決めて一人ブレストを行い、その成果を持ち寄ってグループ討議する、といった使い方も可能です。アイデア出しに取り組む前のウォームアップや、在宅勤務時の発想にも有効です。ある開発者は「会議前に5分間一人ブレストでアイデアを箇条書きしてから臨むと、議論が活性化する」と述べています。

（４）ストラヴィンスキー効果（Stravinsky Effect）：

BS手法の一種で、無作為に選んだ要素の組み合わせから発想する方法です。作曲家ストラヴィンスキーの逸話（音符をランダムに組み合わせて曲のモチーフを作った）になぞらえた命名で、あえてランダムな2つの単語やアイデアを強引に組み合わせ、そこから連想を広げて新アイデアを得ます。一見関係のない異分野の要素を掛け合わせるため、予想外の着想が得られるのが利点です。例えば「工場」と「遊園地」という無関係ワードを結びつけて、生産ラインへのゲーミフィケーション（ゲーム要素導入）による作業者モチベーション向上策が生まれたケースもあります。この手法は遊び心が必要ですが、マンネリ打破に有効でしょう。

以上のように、多様なバリエーションを状況に応じて取り入れることで、BS法の弱点を補完しながら発想の幅を広げることができます。特に6-3-5法は日本の現場でも取り入れやすく、ワークシートの活用によって誰もが発言できる雰囲気を作れるため、アイデア創出ワークショップの定番となっています。実際にブレストを行う際は、こうしたツール類（発想シート、付箋、模造紙など）をあらかじめ準備しておくとスムーズです。

6. BSセッションを成功に導くための実践的環境設定

効果的なBSセッションを実現するには、技術者が創造性を最大限発揮できる環境づくりが不可欠です。手法を知っているだけでは不十分で、実践においては場の設定や進行の工夫が大きな影響を与えます。以下にBSを成功させるための具体的な環境設定やファシリテーションのポイントを示します。

・専用の場とツールを用意する：

BS専用に工夫された部屋や空間を使いましょう。ホワイトボードや模造紙、大量の付箋紙、マジックペン、アイデアカード（A5や付箋サイズのカード）などを十分に用意します。壁一面をホワイトボードにしたり、貼った付箋が散逸しないよう掲示板を準備するとよいでしょう。製造業の現場でも、会議室とは別に創造的討議専用の「アイデアの部屋」を設けている企業もあります。また、参加者が立ちながら書き込めるよう高さ調節可能なテーブルや広いスペースを確保すると、議論が活発になります。

・雰囲気をリラックスさせる：

堅苦しい会議室を離れた場所や非日常的な雰囲気を演出することも有効です。例えば社外の研修施設や郊外のホテルの会議室を使ったり、オフサイトの合宿形式でBSワークショップを行うケースもあります。服装もカジュアルな格好を推奨し、肩書ではなくファーストネームで呼び合うなどフラットな人間関係を演出します。実例として、ある自動車部品メーカーでは開発メンバーを温泉旅館に集め、一泊二日のアイデア合宿を実施しました。浴衣姿でリラックスした状態で夜遅くまでブレストを行い、次々とユニークな発想が生まれたといいます。

・ウォーミングアップとアイスブレイク：

BS開始前に創造的雰囲気への助走としてウォーミングアップを取り入れます。簡単なゲーム形式のアイスブレイク（例：「30秒で円に描かれた点をできるだけ多く別のものに見立てる」ゲームなど）や、シネクティクス由来の「アッハゲーム」を行うと頭が柔らかくなり、発言しやすくなります。アッハゲームとはお題に対し直感的なひらめきを何度も経験するゲームで、心理的な殻を破る効果があります。このような工夫で参加者の緊張をほぐし発想モードに切り替えることが重要です。

・多様なメンバー構成：

BSセッションには異質なメンバーをできるだけ混ぜることもポイントです。部署や専門の異なる人、年齢層の違う人を意図的に組み合わせることで、新たな刺激と視点が加わりアイデアの質が向上します。例えば製造現場の改善ブレストに設計者や調達担当を参加させたり、他製品の担当者をゲストで呼ぶといった手法です。ファシリテーターは参加者リストを作る段階で「できるだけ多様性があるか」をチェックするとよいでしょう。また、人数は5～8人程度が理想です。多すぎると発言機会の偏りが出るため、場合によっては複数グループに分けて並行して行い、最後にアイデアを統合する方法も有効です。

・ファシリテーションの工夫：

ブレストの進行役（ファシリテーター）は、煽て上手・盛り上げ上手な人が適任です。参加者からアイデアを引き出す声掛け（「もっとありますか！」「面白いですね！」等）を絶やさず行い、停滞しそうなら軽い冗談やヒントを投げかけて場をリセットします。また発言の機会が偏らないよう目配りし、発言していない人に「○○さんはいかがでしょう？」と優しく振ることも必要です。議論が脱線してきたら一旦ホワイトボードに出た案を整理し、「今出たこの案をさらに発展させるとしたら？」など軌道修正しつつ発想を続行します。時間管理も重要で、制限時間が迫ったらラウンド終了を宣言し、いったんアイデア出しを締めます。

・記録と視覚化の活用：

BS中に出たアイデアやキーワードはリアルタイムで記録・見える化します。書記役を決めて議事録をとったり、付箋を模造紙に貼っていくことで、参加者全員がどんな案が出たか一目で把握できます。後から見返せるよう写真撮影やICレコーダー録音も有用です。さらに、言葉だけでなく簡単なスケッチや図解をその場で描いて共有すると、言語化しにくいアイデアも膨らませやすくなります。例えば新機構のアイデアが出たら、ホワイトボードにラフスケッチして皆で眺め、改良点を議論するといった具合です。こうした視覚化によって言語に頼り過ぎない発想が促進されます。

・アイデアの継続活用：

セッション終了後、出揃ったアイデアはすぐに結論が出なくても資産として保存しておきます。評価でボツになったアイデアも含め、データベース化やアイデア分類表（例えば「実現容易 × 効果大」「要検討」「将来検討」などマトリクスによる分類）にまとめておくとよいでしょう。次回の新製品企画や品質改善のヒントになる可能性があるためです。事例として、ある企業ではブレストで出たアイデアを社内Wikiに蓄積し、後のプロジェクトが自由に参照できるようにした結果、部署を超えたアイデア再利用が進み新規性の高い改善策が増えたそうです。

最後に強調すべきは、BS法は単なる雑談会ではなく、明確な目的と原則のもとに構造化された「創造技術」であるという点です。製造業のエンジニアにとって、BS法は自らの専門知見を組み合わせて組織的に問題解決を図る強力な武器です。適切な環境とルールの下で実践すれば、閉塞した状況に思考の嵐を吹き込みブレークスルーを生む原動力となるでしょう。ぜひ本ガイドの内容を参考に、日々のVE活動や改善提案にBS法を取り入れてみてください。創造的なチームワークが、明日の品質革新や価値向上につながることを期待しています。

図　ブレーンストーミングに適した環境の例　　出典：ORIGINAL

参考文献
わかる!　できる!　図解　問題解決の技法　　高橋誠　日科技連出版社　2019年
新商品開発技法ハンドブック　　高橋誠　日本ビジネスレポート　平成3年
問題解決手法の知識　　高橋誠　日経文庫　1984年
新・VEの基本　　土屋裕　産業能率大学出版部　1998年
アイデア・バイブル　　マイケル・マハルコ　ダイヤモンド社　2012年
VEとTRIZ　　澤口学　同友館　2002年
発想法入門　　星野匡　日経文庫　2005年

図表
図　Image of Alex Faickney Osborn　　出典：Attanged by nano-banana
表　オズボーンの4原則と技術者への適用　　出典：ORIGINAL
図　VE活動におけるBS法の位置づけ　　出典：ORIGINAL
図　ブレーンライティングの概念　　出典：ORIGINAL
図　ブレーンライティング（6-3-5法）のワークシート例　　出典：ORIGINAL
図　ブレーンストーミングに適した環境の例　　出典：ORIGINAL

ORG:2025/09/25